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貝因美謝宏:母嬰消費 盲目崇洋不正常

  貝因美創始人、首席科學家謝宏是國內最早的母嬰行業創業者。事實上,他是第一位提出“嬰童經濟”和“母嬰行業”這一概念的企業家。

  而這一概念歷久彌新,經過了幾代創業模式的沖刷。從貝因美、好孩子這樣的消費品牌,到曾經的目錄營銷,再到五花八門的社區,這兩年又重回垂直電商,蜜芽寶貝和貝貝網們成了熱門標的。

  單獨二胎政策放開,90后進入育齡,消費升級與進口商品的爆棚,交錯起來,使母嬰領域的很多消費趨勢甚至比其他主題的消費更具典型性,更能體現中國消費者的消費傾向。

  對于新一代互聯網公司在母嬰產業的舉動,謝宏對創業邦直言自己非常關注。這也是近期貝因美牽頭并贊助“金色未來創業大賽”的原因,“我們準備幫整個母嬰行業開辟一個開放式投資平臺。”

  我非常關注互聯網經濟。另一方面,母嬰行業里的動向我也比較了解。這些年來,經濟學其實沒有改變,歸根結底還是滿足消費者的需求。母嬰公司把握和迎合了需求,而這個需求又上漲得極快。除了需求的把握,創業公司的商業能力還取決于競爭力的構建,不管你做什么,都是如何比競爭者更好、更快、更省地去滿足消費者需求。

  母嬰這個領域,我們這樣的實業公司,這兩年并沒有增加多少家。首先要分清概念,你是一家制造商還是渠道商,或是綜合運營商、品牌商。定位不一樣戰略也不一樣。新一批母嬰公司更多是服務商,電商就是一種明顯的渠道變更。不一樣的定位,有一定的不可比性。

  要想基業長青,有的功夫不能不修煉

  作為品牌商,在這個領域我們走過了這樣的路:最早是產品驅動,拼完產品拼渠道,再后來拼到品牌和客服能力,現在返回來又拼產品。而這一次,產品的背后是研發。

  我做過一個企業競爭力模型,在有了需求之后如何構建競爭力,存在幾個層面:首先是基礎層面的競爭,產供銷、人財物;第二是有企業自身的核心競爭力,獨門武功讓企業立足,但還不足以讓企業做市場領先者;第三是全方位的綜合競爭力;更高層面的是可持續競爭力,這個階段的核心就是創新。

  這個模型永遠通用,有的企業無非是做得快,把某個階段的時間縮短。

  我們IPO之后進入第三個階段,前兩個階段花了十幾年。我認為消費品企業,核心競爭力沒有完成之前不適合IPO。獨門武功沒有練好,IPO就預示著公開透明。你在明處,對手在暗處。我觀察過很多企業,甚至第一階段還沒有完成就上市了,結果曇花一現。

  浙江的民營企業平均壽命是5歲,我們貝因美是23歲。今年是我們有史以來第一次季報虧損,我告訴大家,沒有誰在成長過程中不付代價。因為基業長青是一場馬拉松。有的功夫,你不能不修煉。

  一邊走第三個階段,我一邊在準備第四個階段,用創新來造就持續競爭力。現在我的身份是企業的首席科學家,貝因美不僅是研發,而是從底層開始重新研發自己的理論。這個研發角度和別人不一樣,它們是“頭痛醫頭,腳痛醫腳”,這不叫戰略創新。真正的戰略創新是前端的,體系化的,深入的。僅僅換個輪子,不能創造出Tesla。

  貝因美光研究院就有兩個,還有外圍的很多課題。去年貝因美啟動了三大課題大數據隊列研究,估計世界范圍內都沒有這么大規模的母嬰大數據研究。我提出奶粉要個性化,沒有別人敢這么提,現在技術上可以做到了,但法規尚不支持。人們都說“生命科學”,我認為生命還不能說是科學。如果是科學,規律是可以量化找到的,但是現在基因圖譜出來,人類尚且無法完全解讀,還有很多生命現象都還沒找到答案。而這一切都需要體系化的研發創新來解決。

  投機本身沒有問題,投機取巧也可以是取態,但是不能永遠抱著投機的思想。開句玩笑,天上掉餡餅,你也要接得住,防止牙齒被砸掉,這個重力加速度還是很厲害的。

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